4.1.3 Unternehmenskultur

Was haben Nike, Google, Meta und Co gemeinsam? Sie sind sicherlich die erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Darüber hinaus haben Sie außerdem eine klar definierte Unternehmenskultur. Mit „Just do it“ hat Nike Gründer Phil Knight nicht nur einen Marketingslogan, sondern auch einen wichtigen Bestandteil der Unternehmenskultur gefunden. Google ist dafür bekannt, nicht einfach nur Büroräume zu bauen, sondern sich auch um die Kindesbetreuung und Gesundheit ihrer Mitarbeiter:innen zu kümmern.

Welche grundsätzlichen Modelle gibt es?

Klan Kultur

Die sogenannte Klan-Kultur ist häufig bei Start-Ups und Familienunternehmen zu finden. Sie zeichnet sich durch eine enge Verbundenheit der Mitarbeitenden untereinander aus und beschreibt eine nach innen gerichtet Gruppe. Dies fördert die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt besonders in der Anfangsphase, da alle das Gefühl haben im gleichen Boot zu sitzen. Wenn das Unternehmen allerdings wächst und komplizierte Entscheidungen getroffen werden, könne Probleme entstehen. Es ist zum Beispiel schwieriger, innovative Ideen zu finden und sich beim Vorbringen dieser nicht ausgesetzt zu fühlen.

Adhokratie-Kultur

Die Adhokratie-Kultur ist in Unternehmen zu finden, die vorhaben zu den innovativsten ihrer Branche zu gehören oder ein neues Geschäftsfeld zu. Das nächste große Ding vor allen anderen zu finden ist der eigene Anspruch. Um dies zu gewährleisten, werden die Mitarbeitenden motiviert, innovative und kreative Lösungen zu finden. Gleichzeitig wird vermittelt, dass Risiken und Fehler zum Fortschritt dazugehören. Mitarbeitende mit hohen Sicherheitsbedürfnissen werden mit dieser Kultur wahrscheinlich Probleme haben. Außerdem kann auf Dauer der Druck auf die Angestellten entstehen, ständig neue Ideen vorzubringen.

Markt-Kultur

Diese Kultur basiert auf einer Zahl: dem Gewinn. Möglichst geringe Kosten gepaart mit hohem Umsatz sind die ultimativen Entscheidungsparameter. Besonders um Shareholder in großen Aktiengesellschaften zu befriedigen, ist diese Kultur ein Mittel zum Zweck. Vorteile sind hierbei vor allem die simplen und effektiven Entscheidungsfindungen. Risiken entstehen aber dann, wenn die Mitarbeitenden keine Anregungen haben, sich einzubringen und somit demotiviert werden. Zudem kann es passieren, dass man stagniert, weil der Wandel mit Risiken gepaart sind. „Das haben wir schon immer so gemacht“, ist ein typischer Satz. Die Schnelligkeit gepaart mit der einseitigen monetären Motivation führt zudem schnell zum Burnout der Mitarbeitenden.

Hierarchie-Kultur

In Hierarchiekulturen wird von oben nach unten geführt und entschieden. Sie sind klar strukturiert und sehr risikoavers. Sie zeichnen sich des Weiteren durch ihre Stabilität aus und dadurch, dass sich jeder/jede Mitarbeiter:in seiner Rolle bewusst ist. Die Risiken sind hierbei mit dem der Markt-Kultur identisch.

Wissenswertes

Integrale Evolutionäre Organisationen nach Frederic Laloux

Das Managementmodell nach Frederic Laloux nimmt begründet an, dass die Herausforderungen und Einflüsse auf moderne Unternehmen immer komplexer und willkürlicher werden. Man geht davon aus, dass wir in einer sogenannten VUCA-Welt leben und arbeiten.
VUCA steht hierbei für:

• Volatility - Starke Schwankungen im gesamtwirtschaftlichen Verlauf (Bsp.:Aktienkurse).
• Uncertainty - Die Unsicherheit Ereignisse vorherzusehen.
• Complexity - Die Vielzahl von Faktoren, die sich auf die Zukunft auswirken.
• Ambiguity - Die viele verschiedene Möglichkeiten bestimmte Situationen zu deuten und wahrzunehmen.

Aus dieser Annahmen heraus sind klassische Unternehmenskulturen oft überholt.
Die drei wichtigsten Faktoren sind hierbei Selbst-Management, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit. Alleine durch das Selbst-Management erübrigen sich viele Hierarchien der herkömmlichen Modelle, da den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung zugesprochen wird. Dies kann darüber hinaus motivierend auf die Mitarbeitenden wirken.
Der zweite Faktor bezieht sich auf die Verwirklichung der Mitarbeitenden in der Arbeit. Anders als bei den meisten Unternehmen sollte es den Mitarbeitenden ermöglicht werden, sich mit ihrer Persönlichkeit uneingeschränkt der Arbeit zu widmen, ohne sich der Struktur oder Kultur des Unternehmens anpassen zu müssen.
Der Faktor Sinnhaftigkeit zielt darauf ab, dass die Relevanz der Aufgaben stets hinterfragt wird und die Aufgaben immer anhand der Unternehmensziele bewertet werden. Frederic Laloux ordnet die Organisationsformen dabei wie folgt:

Praktische Tipps

Doch was kannst du konkret tun? Wie google Kinderbetreuung und Freizeiträume zur Verfügung stellen? Wahrscheinlich nicht sehr realistisch für ein wachsendes Start-Up. Du solltest dich aber durchaus inspirieren lassen, dich um deine Angestellten zu kümmern und ihnen auch in privaten Angelegenheiten den Rücken zu stärken.

Zeit einplanen

Du solltest dir bewusst sein, dass eine nachhaltige Umstrukturierung Zeit und damit auch Geld kostet. Es wird eventuell die Hilfe von Mitarbeitenden benötigt, die eigentlich ganz andere Aufgaben haben, hier ist Absprache besonders wichtig. Es ist zu empfehlen, diesen kulturellen Wandel nicht durchzuführen, wenn das Unternehmen von Aufträgen überschwemmt wird, sondern in den ruhigeren Phasen.

Ist-Zustand ermitteln

Bei der Ermittlung des Ist-Zustandes ist es wichtig, sich nicht auf die eine Perspektive zu verlassen, sondern mit vielen Mitarbeiter:innen zu kommunizieren. Auch hier solltest du mit Mitarbeitenden aus allen Bereichen sprechen und betonen, dass die Ehrlichkeit der Mitarbeiter:innen essenziell ist.

Soll-Zustand bestimmen

Nun solltest du dir ein realistisches Soll-Szenario überlegen:

• Was ist ideal für das Unternehmen?
• Wie sollte die Kommunikation untereinander sein?
• Gibt es Firmen, die ein Leitbild sind?
• Wie kommt man zum Soll-Zustand?

Die Umstellung

Die eigentliche Umstellung ist die größte Herausforderung und sollte möglichst über die Führungskräfte geschehen. Diese sollten den Wandel nicht nur integrieren und ansprechen, sondern aktiv vorleben. Die Umstellung kann mehrere Monate dauern und sollte regelmäßig kontrolliert und dokumentiert werden. Damit die neue Unternehmenskultur nachhaltig bestehen bleibt, ist es erforderlich, Verantwortliche für die Etablierung und Beibehaltung zu definieren.

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